“저성장의 늪에 빠진 기업들에 일침 놓듯 최근 10년간 매출과 영업이익 약 4배 성장!” 세계적인 경제 위기와 제조업의 약화 속에서 지속성장과 고수익을 가능케 한 키엔스의 비밀을 전격 취재했다! 2022년 12월 일본에서 《キ?エンス解剖(키엔스 해부-최강 기업의 메커니즘)》이라는 제목의 책이 발간되자마자 반응이 뜨거웠다. 오래된 경기 침체로 일본 기업들도 고전 중일 때 이례적으로 높은 매출과 고수익을 기록하던 회사, 하지만 세간에 알려진 바가 없어 모두가 궁금해하던 바로 그 ‘키엔스’에 대한 책이 처음 출간되었기 때문이다. 그리고 입소문이 퍼지며 6개월이 지난 지금까지도 경제경영 분야 1위를 기록하며 베스트셀러 행진을 이어가고 있다. 시작은 일본의 대표 경제지 [닛케이 비즈니스]가 키엔스 특집 기사를 내보낸 것이 큰 반향을 불러일으키면서부터다. 이후 [닛케이 비즈니스]의 경제 전문 기자(니시오카 안누)가 키엔스의 OB들과 대학교수, 협력업체 및 경쟁사 직원들을 비롯, 키엔스의 개발 및 영업 부서 리더들을 취재하여 이번 책으로 출간했다. 특히 이번 인터뷰 대상엔 키엔스 4대 CEO인 나카타 유 사장도 포함됐다. 그는 1974년생으로 1997년에 키엔스에 영업자로 입사하여 2019년 12월에 사장으로 취임했다. 자식에게 회사 물려줄 생각 없어 개인 아닌 시스템으로 성과 내는 회사 만들겠다 키엔스의 창업자 다키자키 다케미쓰는 1970년대 회사 창립 당시부터 “자식에게 회사를 물려줄 생각이 애초에 없다”고 못 박았다. 키엔스와 동시대에 창업한 일본전산의 나가모리 시게노부, 소프트뱅크의 손정의, 유니클로의 야나이 다다시 등이 모두 자신들을 대체할 존재가 없어 경영 승계에 어려움을 겪는 데 반해, 키엔스는 창업자의 초심대로 현재까지 약 10년 주기로 새로운 사장이 취임해 회사를 운영하고 있다. “(창업자 다키자키 씨는) 누구 한 사람을 후계자로 키운 게 아닙니다. 시스템을 구축한 거죠. 사람이나 지위와 관계없이 최적의 의사결정이 가능한 시스템을 마련한 겁니다.” 키엔스의 전 고위 간부의 말이다. 키엔스는 소수의 슈퍼스타 같은 개인의 역량에 기대지 않는다. 대신 성과가 나올 수밖에 없는 시스템과 문화를 만드는 데 집착해왔다. 그리고 그 시스템을 전 직원이 완벽하게 수행하도록 한다. 한마디로, 조직의 힘으로 타의추종을 불허하는 고수익을 실현하고 있는 것이다. “당연한 것을 당연하게 실천하는 것. 그것이 키엔스 성공의 비결입니다.” 나카타 유 사장의 말이다. ‘당연한 것을 당연히 해낸다’는 언뜻 평범해보이는 말 뒤에는 사실 엄청난 집념과 노고가 숨어 있다. 책 《괴물 같은 기업 키엔스를 배워라》는 키엔스만의 성공 DNA를 최초로 분석했다. 키엔스의 개발자와 영업자가 일하는 방식부터 직원 커뮤니케이션, 업무 평가 제도, 그리고 경영 철학까지 처음 공개된 흥미진진한 스토리가 많다. 그중 일부를 소개한다. 베일에 쌓인 수수께끼 기업은 이렇게 움직이고 있었다! 직접 판매한다 키엔스의 높은 영업이익률은 대리점을 통하지 않아 유통 마진이 없는 ‘직판’ 시스템이 크게 작용한 결과다. 제품의 가격을 낮추기보다, 제품을 하나부터 열까지 꿰뚫고 있는 우수한 영업자들을 키워 고객사가 200% 만족하는 서비스를 제공한다는 게 그들의 방침이다. 디지털 시대에 낡은 방식으로 비칠지 모르지만, 고객과 영업자가 현장에서 직접 대면했을 때 나오는 시너지는 키엔스의 기록적인 숫자들이 증명하는 셈. 이를 위해 키엔스는 직원들을 교육하고 포상하는 데 돈을 아끼지 않는다. “사람을 키우는 데 이렇게까지 필사적인 회사는 없을 겁니다.” “키엔스 사람들과 일하다 보면 우리 실력까지 향상되는 게 느껴져요.” 회사 안팎의 사람들이 증언한다. 고객이 표현하지 않은 숨은 니즈를 철저하게 파고든다 키엔스는 고객이 표현하는 니즈와 고객 스스로도 미처 깨닫지 못한 숨은 니즈(Unmet Needs)를 구분하라고 강조한다. “고객이 겉으로 드러내지 않은 잠재된 니즈와 정말로 해결하고 싶은 과제를 파악해내세요.” 키엔스에서 상사가 부하직원에게 입이 닳도록 하는 말이다. 예를 들어, 배터리 제조 업체가 절단 공정에 대해 상담을 요청했다고 하자. 보통은 절단물과 절단법을 알아보고 공정에 적합한 제품을 제안한다. 하지만 키엔스 직원은 배터리 제조 공정 전체에 대한 지식을 머릿속에 넣고 상담에 나선다. 고객이 원하는 절단 공정에 대해 안내하되, 전체 공정의 최적화까지 염두에 두고 고객의 숨겨진 니즈를 함께 찾아낸다. 또, 모든 영업자는 고객과 상담하면서 파악한 잠재 니즈를 ‘니즈 카드’라는 것에 기록하게 돼 있다. 모든 영업자가 한 달에 한 건 이상 제출하고, 분기에 한 번, 연말에 한 번 포상과 시상도 한다. 그렇게 전국의 영업자 수만큼 쌓여가는 대량의 니즈 카드는 제품 개발자들에게도 보물 창고다. 전 제품 ‘당일 출하’하는 고집 “키엔스 홈페이지에서 상품 설명서를 다운로드했더니 바로 한 시간 뒤에 바로 전화가 왔어요.” 고객이 필요로 할 때 즉시 납품하는 것이 키엔스의 원칙이다. 이 ‘즉납’의 대상은 놀랍게도 키엔스 카탈로그에 실린 상품 전부다. 몇천 엔짜리 상품부터 1,500만 엔이 넘는 고가의 마이크로스코프까지 1만 종이 넘는 상품들 모두 예외는 없다. 이런 즉납 이미지 덕분에 고객들은 ‘일단 키엔스에 연락해보자’는 생각을 할 수밖에 없다. 급하거나 곤란한 상황일 때는 키엔스에 연락해보자는 부가가치를 만들어낸 셈이다. 나카타 유 사장은 말한다. “당일 출하에 대한 강한 신념을 실현하기 위해 영업에서 생산관리, 조달, 협력 공장에 이르기까지 전력투구하는 것이 타사와의 차별점입니다. 지금까지 수많은 위기에 직면했지만 당일 출하를 포기하지 않았습니다. 예측생산이나 재고관리법도 오랫동안 개선해왔으므로 코로나 같은 유사시 대처 능력도 뛰어납니다.” 즉납은 자칫 잘못하면 대량의 재고 부담과 수익률 악화로 이어질 수 있는 위험한 전략이다. 수요 예측과 원재료 조달 리드타임, 생산 리드타임 등을 치밀하게 관리하지 않으면 불가능하다. 그럼에도 디스카운트 없는 가격 유지와 장기적인 관점의 수익 면에서 유리하다는 판단으로 키엔스가 오랫동안 고집해온 것이다. ‘기록하지 않으면 행동하지 않은 것’ - SFA 시스템 ‘6개월 이내에 리스 갱신 기한을 맞이하는 거래처 명단’ ‘새롭게 발주한 고객의 00%가 과거 XX 기종을 보유한 적 있어’ ‘직원 A가 수주에 성공한 상담은 000 조건이었다’ … 다양한 채널과 고객들로부터 수집한 데이터를 축적해놓은 ‘SFA(Sales Force Automation)’. 키엔스의 높은 영업 성공률 뒤에는 SFA라는 영업 지원 시스템이 있다. 유사한 제도를 다른 기업들도 도입하고 있지만, 키엔스만큼 전 직원이 한 사람도 빠짐없이 매일 철저히 실행하는 회사는 없다. 모든 영업자가 개발과 영업에 힌트가 될 수 있는 정보를 온갖 방법을 써서 고객에게 알아낸 뒤, 그 성과와 자신의 행동을 세세하게 기록한다. 수고스러운 작업이지만 철저히 할수록 수준 높은 영업을 할 수 있고 효율 또한 극대화된다. 게다가 SFA에 축적해두면 사람이 바뀌어도 데이터는 남는다. 사람에게 의존하지 않고 회사가 효율적인 영업활동을 지속할 수 있는 이유다. 매출총이익률 80%를 달성하라 “(우리가 개발하는 것의) 목적은 어디까지나 부가가치 창출입니다. 부가가치야말로 우리가 존재하는 이유죠.” 키엔스 개발 부서 리더 야마구치 쇼지의 말이다. 키엔스의 부가가치 기준이 되는 수치는 바로 ‘매출총이익률 80%’. 명문화돼 있진 않지만 하나의 기준으로 삼고 있다. 원가의 5배나 되는 가치를 만들어내야 하는 셈이다. 게다가 12개월 안에 개발비를 환수한다는 목표까지. 시장 점유율 목표는 무의미하다 키엔스의 기획서에는 시장 점유율 목표를 쓰는 칸이 없다. 점유율은 결과론이므로 의미가 없다는 생각이다. 예컨대 “현재 시장 규모는 1,000억 엔으로 점유율 30%가 목표입니다. 따라서 연간 300억 엔의 매출이 예상됩니다.”는 식의 설명은 통하지 않는다. 무엇이 어떻게 시장을 개척하는지 그 과정을 단계적으로 제시해야만 한다. 즉, “이 상품의 타깃층 고객사 30여 곳과 상담한 결과 20%에서 구입 가능성이 보였습니다. 전국 2,000여 개 기업이 타깃층이므로 예상 수익은 OOO엔입니다.” 식으로 말이다. 잠재적인 시장을 개척하면 시장 규모 자체를 키울 수 있는데 이미 굳어진 시장에서 쟁탈전을 벌이는 전략은 의미가 없다는 발상이다. 무의미한 점유율 대신 기획서를 검토할 때 반드시 확인하는 항목은 ‘추가 매출총이익’이다. 기존과 기능이 유사한 제품을 시장에 투입하면 기존 제품의 판매가 줄어드는 경우가 있는데, 이 감소분을 고려했을 때 추가할 수 있는 매출총이익의 규모까지도 예측해서 설명해야 한다. 직원들의 업무 강도가 얼마나 높은지 짐작되는 부분이다. ‘연봉액 1위, 1년에 네 차례 성과급 지급’ - 이익을 직원에게 돌려준다 “30대에 현금으로 집을 사고, 40대에 무덤을 마련한다.” 키엔스에 따라붙는 악명 높은 말 중 하나다. 업무 강도가 높기로 유명하지만, 전 직원이 롤렉스 시계를 살 수 있을 정도로 월급도 많이 받는다. 일본 상장기업 중 직원 평균 연봉은 단연 1위다. 또, “키엔스 3년 차면 다른 회사에서 10년은 족히 걸릴 성장을 이룬다.”는 말이 있을 정도다. 한마디로, 많이 배우고 크게 보상받지만, 그만큼 힘든 것도 사실. 선택은 직원들 몫이다. 일본의 대표적인 기업평판 사이트 ‘오픈워크(Open Work)’의 2022년 11월 조사에 따르면, 키엔스 직원들의 ‘회사 평가 점수’는 5점 만점에 4.22점이다. 상위 1%에 해당하는 꽤 높은 평가다. 평가 항목 대부분에서 키엔스는 업계 평균을 한참 웃돈다. 특히 대우 만족도가 높아서 4.8점이었다. 그 밖에 20대의 성장 환경 4.5점, 직원의 사기 4.3점, 적절한 인재평가 4.1점이었다. 키엔스가 속한 반도체·전자 업계의 평균치가 각각 3.1, 3.0, 2.8, 2.9점인 것과 비교하면 차이가 역력하다. 당연한 것을 당연하게 해내는 기업? 그 당연함의 수준이 상식을 뛰어넘는 괴물 같은 기업! 부가가치와 이익률 관리, 외보 작성, 고객 상담 롤플레이, 니즈 카드, 해피콜 제도, 내부 감사 등 키엔스의 제도들은 어쩌면 많은 기업에서도 볼 수 있는 것들이다. 그런데 한 가지 결정적인 차이점으로 저자는 이것을 꼽았다. “시스템을 만들고 철저히 운영한다. 그리고 모든 직원이 완벽하게 실행한다. ‘적당히’는 통하지 않는다. 예외도 없다. 바로 이점입니다.’ 책에는 키엔스 성공에 대한 힌트가 가득함에도 불구하고, 따라 하는 게 쉽지만은 않은 이유다.